De cada $100 que factura tu compañía, ¿cuánto llega al resultado?

Tu compañía facturó $18.042,0 MM el año pasado: precio de lista por las 4.650.000 unidades que salieron por los siete canales. Es la cifra que se dice en voz alta cuando alguien pregunta de qué tamaño es el negocio.

En la reunión, alguien va a usar esos $18.042,0 MM como si fueran el negocio. Antes de seguir leyendo, elige. No hay truco en la redacción: la respuesta correcta es la que casi nadie calcula antes de contestar.

Lo que se factura no es el negocio: es el punto de partida de una cadena en la que cada tramo se lo lleva alguien distinto, y ninguno de los cinco se decide en la misma mesa. Las condiciones comerciales se negocian con el canal; el costo del producto lo fija producción; el costo de servir depende de cómo se despacha; y los tres bloques del final —equipo comercial, marketing y administración— son decisiones tuyas de estructura que se pagan todos los meses, se venda mucho o poco.

Esta es la cadena completa, de la venta bruta al EBITDA. Léela de arriba abajo: cada línea es la anterior menos algo, y al lado está quién se queda con ese algo.

EBITDA = (venta bruta − condiciones − costo del producto − costo de servir) − (gasto comercial + marketing + administración). Cinco restas, y un corte en el medio que es el que importa: arriba de la línea de contribución todo se mueve con las unidades; abajo, nada se mueve. Por eso son dos conversaciones distintas y no una, y por eso este curso las separa en dos calculadoras.

Y una advertencia sobre la base, porque es el error que más discusiones pierde en un comité: el EBITDA se mide sobre la venta neta, no sobre lo facturado. Sobre los $16.078,1 MM de venta neta el margen es 20,2 %; sobre los $18.042,0 MM facturados es 18,0 %. Son 2,2 puntos de diferencia por el mismo resultado, y el que trae la base equivocada a la mesa discute sin saber que ya perdió.

Pon la venta bruta de tu compañía y las tres restas que dependen de las unidades. Todo va en millones de pesos ($MM), que es como se mira un año completo: $18.042,0 MM son dieciocho mil cuarenta y dos millones. Si no sabes exactamente cuánto pesan tus condiciones comerciales, prueba con el rango en que crees que están: lo interesante es ver cuánto se mueve la contribución con un punto arriba o abajo.

Los valores de fábrica son los del caso del curso: una compañía de tres marcas y siete canales que factura $18.042,0 MM y vende 4.650.000 unidades al año. Déjalos como están y la cadena te devuelve, al peso, los números del paso 2.

Ese margen de contribución es todo lo que el negocio tiene para pagar lo que no se mueve. Ahora réstale los tres bloques fijos —el equipo comercial, la inversión de marketing y la administración— y mira dos cosas a la vez: qué EBITDA queda, y cuántas de las unidades del año se van enteras en pagar esos tres bloques antes de que el negocio empiece a dejar algo.

Las dos calculadoras están encadenadas: la contribución que acabas de calcular arriba es la que entra aquí. Cambia un punto de condiciones en la primera y mira cómo se mueve el punto de equilibrio sin que nadie haya tocado una unidad. Eso es lo que significa que las decisiones de este cargo son una cadena y no una lista.

Los dos números que puedes llevar a tu próximo comité

El primero es tu margen de EBITDA sobre la venta neta. Con esta cadena es 20,2 %: $3.244,6 MM sobre $16.078,1 MM. Es la cifra que convierte cualquier conversación sobre crecimiento en una cifra tuya, porque dice cuánto de cada peso de venta neta llega abajo. Y trae la advertencia incorporada: medido sobre lo facturado el mismo resultado son 18,0 %, y la diferencia entre las dos bases son 2,2 puntos que alguien va a usar en tu contra si no los aclaras tú primero.

El segundo es tu punto de equilibrio en unidades. Con los valores de fábrica cada unidad deja $1.554 de contribución, y los $3.980,0 MM de bloque fijo piden 2.561.665 unidades sobre 4.650.000: el 55,1 % del volumen del año se va entero en pagar el equipo comercial, el marketing y la administración, y el 44,9 % restante es tu margen de seguridad —cuánto puede caer el volumen antes de que el año deje de pagarse—. Es la valla que se le pone a cualquier gasto nuevo antes de aprobarlo: $100 MM más de estructura son 64.363 unidades más que el plan tiene que traer solo para quedar igual.

Con esos dos, la conversación deja de ser sobre si el año va bien o va mal.

Esta es una clase de un programa de cuarenta y seis, y acabas de recorrer la primera de las once etapas del año de un Director Comercial: ordenar el número. Las otras cuarenta y cinco clases hacen lo mismo con el resto del año del cargo: cómo se dimensiona una categoría y se calcula la participación por los dos caminos, cómo se arma la ambición del año y se cuadra por marca y por canal, cuánta capacidad comercial hace falta y cuánto cuesta, cuánto volumen adicional exige un punto más de condiciones para pagarse solo, qué contestan el valor presente neto y la tasa interna de retorno que no contesta el payback, y cómo se defiende el resultado del mes en una sola página.

Cada cálculo llega con su ficha de seis campos —qué es, para qué sirve, la fórmula, la función de Excel en sus dos versiones, cómo se lee y el error típico que lo rompe—, con su término en inglés, y con los dos datos que arman el mapa: de qué se alimenta y a qué alimenta.